貝恩專家合伙人魯秀瓊：《穿越周期的修煉：回歸真消費》

“今天這個時代，我們要從新消費回歸到真消費。”

“過去做新消費，大家在心態上不可避免地To VC，發展節奏是脈沖式高增長、用錢買規模。今天大家在心態上要回歸To C，To消費者的長期價值，節奏要轉向自造血增長、夯實基本盤。”魯秀瓊說。

魯秀瓊，貝恩公司全球專家合伙人，前可口可樂中國、韓國及蒙古區首席市場營銷官（CMO）。擁有超過25年的全球及本土市場品牌運營經驗，在消費趨勢方面，具有敏銳的洞察力與前瞻性的戰略眼光。曾多次領導團隊成功塑造多個價值10億美金以上的品牌，并且贏得了行業內外的廣泛認可和贊譽。

那么，到底什么是新消費的本質？

什么是新消費企業真正的護城河？

如何回歸真消費、建立基本盤?

如何打造核心大單品？

如何做好渠道建設？

如何建設一套完整的管理體系？

今天，魯秀瓊老師做客混沌，帶來課程《穿越周期的修煉：回歸真消費》，用“一思維”式的層層下探，幫助大家回歸新消費的“一”，走向可持續的高質量發展。

回歸真消費

2022年不確定性潮起云涌。消費承壓，增長受阻；消費者的購物行為發生了很多變化，品類升級、消費降級；供應鏈壓力劇增；流量見頂，資本退燒。

新消費是不是不行了？當然不是，它不是退潮，而是退燒。這一波退燒，讓很多靠燒錢來買規模的新品牌重新審視自我。它讓我們回歸初心。

那回歸本源，到底什么是新消費？

2020年底，我和黑蟻資本的何愚進行了深度討論。新消費時代的真正錨點，在于人際代差所帶來的消費底層邏輯的變化。整個時代的商業邏輯，從我們常說的B2C，Brand to Consumer大眾化流通導向變成了圈層化的需求驅動Consumer to Brand。

這是我為何非常喜歡哈佛教授所講的Jobs-to-be-done的原因。消費者和品牌的關系，變成認知、交易、關系三位一體，三者幾乎同時發生。品牌的工作變成了C端創需求，和消費者共情，一起做創新迭代，一起去表達；而B端要去履約，用最高效率的方法到店、到家和到貨。

所以在消費賽道發生了不可逆變化的情況下，為什么新消費感覺寒氣來襲？很大的原因在于有的新消費品牌掉入了增長的陷阱：

“買流量但拉不了新客，上新品但帶不動GMV，進渠道但推不了動銷。”這是最近讓新消費品牌頭痛的3個共性問題。

完美日記的ROI從2019年的2.4到2021年、2022年的1.5。依靠流量可謂沙上建塔；奈雪的茶，2021年平均每5天推出一款新產品，2022年啟動降價，過去半年平均單店日銷量下降約30%。

這些案例僅是縮影。有多少品牌認為自己做了正確的事，實則是沉迷于“虛假護城河”？護城河，不是光靠燒錢就能做成的，消費品真正的護城河在于聚焦結構性的增長機會和打造內生式的競爭優勢。

所以要引出今天最重要的一個概念，今天這個時代，我們要從新消費回歸到真消費。

過去做新消費，大家在心態上不可避免地To VC，發展節奏是脈沖式高增長、用錢買規模。今天大家在心態上要回歸To C，To消費者的長期價值，節奏要轉向自造血增長、夯實基本盤。

回歸真消費，這是消費時代的進化和品牌本質的回歸。

這件事知易行難。三只松鼠抓住流量紅利從淘品牌起家。2016年后迅速拓展多品類。但流量下滑，基本品復購顯著下滑。2019年，它大力拓張線下門店，短期內風風火火，盲目分銷實則導致自身發展受限。2021年關停200家門店。所以2021年，它從品類上回歸以堅果為核心，渠道上聚焦優質門店高質量發展，開始提升供應鏈能力。它沒能打好一手好牌，真正深層次的原因，主要源于基本盤不穩、節奏不合理。

那到底什么是基本盤？

第一是基本款，你是否有核心大單品？第二是基本面，你的渠道、品牌、供應鏈夯實的如何？第三是基本功，你有沒有搭建出好的公司管理體系，而不僅僅是團伙？做消費繞不開這些笨功夫、苦功夫的修煉。

打造基本款

1、消費品的核心秘訣在于打造核心大單品

什么是核心大單品？它是占領心智、具有絕對領導力的品類。它要在Popularity人氣度，Penetration滲透率、PSD單店單品單日銷售、Purchase Repeat核心人群復購率、Placement鋪貨質量度，這五個維度上做到1.5倍VS下一競品。

可口可樂在全球有種自助飲料售賣機，能夠提供227種口味選擇。在227種口味中，可口可樂經典、無糖可口可樂、DietCoke、雪碧、芬達橘、美汁源檸檬水，這六大SKU總銷量占比超過50%。

當你給消費者所有選擇時，你的核心大單品仍然脫穎而出。

核心大單品對整個快銷行業來講都非常重要。薇諾娜現在總營收已經超過40億，其實舒敏系列的銷售額占1/3以上，核心大單品銷售額要占15%以上。

它甚至對一些零售餐飲企業也很重要。很久以前羊肉串靠呼倫貝爾羊肉串建立了心智；即使肯德基這樣新品層出不窮的企業，全家桶仍然占據最重要的地位。

核心大單品，它會成為消費者的招募營、渠道的杠桿點、增長的效益池，它可以幫助整個品牌可持續地增長。

2、三種不同的創新

那問題來了，怎么打造核心大單品？回答之前，需要先梳理三種不同的創新類型。

第一種，漸進式的創新。強調效率，在現有消費者需求的基礎上，去做一些小優化、微創新。這是傳統的消費品巨頭的核心能力。它們的好多大單品可能是100年、50年、10年以前形成的，在一個基礎上不斷優化，讓它歷久如新。

第二種，顛覆式創新。強調突破長期的技術投入，形成整體的創造能力。比如雀巢，用了十多年的時間，才有了膠囊機Nespresso的全面突破。

第三種，變革式創新，這是新消費品牌非常擅長的領域。它是基于消費者底層需求，但在新的時代，用舊元素和新組合來打造爆款。薇諾娜的敏感肌護膚品，三頓半的凍干咖啡，元氣森林的零糖零卡零脂，實現的都是變革式創新。

3、如何用變革式創新打造核心大單品

打造核心大單品有6步心法。

過去這段時間內，我采訪了非常多創始人，也重新反思了自己多年在外企操盤的經驗，和許多業內最領先的消費大企業進行了深入討論。

傳統意義上的創新方法論，是從無到有做出來的，這非常難?；煦缰v的組合創新，舊要素新組合，可解構、可學習、可執行，這樣的創新是把不同的事物關聯起來，去合成一個新創新。對于消費品來說，可以用以下6步心法來展開：

第一步，選戰場

要找到長周期的基本款，解構它后面的意義。它所代表的大賽道、小切口是不是有高附加值？它能解決什么真需求？

這里有一點非共識的認知，我們通常認為，應該以消費者為核心。但不要忽略這一點，在以消費者為核心時，要找到一個有代表性的目標，去解構其背后的深層意義，有的放矢，以免走偏。

薇諾娜是一個特別好的例子。首先，護膚品是一個市場規模大，頭部競爭比較分散的賽道，薇諾娜找到了一個非常好的小切口，功能性護膚品。2019年，功能性護膚品占比只有5.5%，但35%以上消費者覺得自己的皮膚是有問題的。

所以它非常清晰地定義了核心人群，敏感肌。這一核心人群有非常高的產品迭代需求，且能夠高頻復購。

薇諾娜以“解決中國人常見的問題肌膚”為初心，一方面布局大眾化的敏感肌系列產品，建立了“專注敏感肌膚的功效性護膚品牌”的心智；一方面布局更加垂直化的、精細化的場景，深挖需求。比如這兩年推出了凍干面膜、輕顏瓶，更好地打造了高附加值。它們整個產品系列的復購高達30%。

它滿足了消費者真需求，即長周期性的第一性需求——皮膚健康美。立足于這樣一個真需求去做整個布局。

第二步，抓需求

找到真需求以后，要抓差異點。這里有一點要注意，基本需求其實是不改變的，因為它是人性層面的。它只是隨著時代和場景的變遷，延展、重構。

舉個例子，口腔護理，這個底層需求幾千年都沒變過。如果聚焦在清新口氣，那產品的功能利益是清新口氣、自信表達、社交無憂等。

幾千年前，人們用樹枝清潔；百年前，牙膏的發明和教育讓大家建立了早晚刷牙的習慣；幾十年以前，可能人們會選擇漱口水，來清新口氣。但今天年輕一代更多地出入夜場，把產品作為自我的個性表達，所以需要更加時尚、便攜的產品，也就是口噴。

BOP敏銳地抓住了這一場景的變化，推出了非?？岬目趪?，引領了整個品類的迭代升級，搶占了“口氣清新”在這個時代年輕人中的新心智。這讓它在紅海的口腔護理賽道中殺出了一條血路，開啟了全品類的擴張。今天BOP口噴其實只占整體銷量的25%，其他品類也逐漸跟上步伐。

創新里常見的myth(迷思)是企圖找到需求的差異點，從而局限了一個niche市場，甚至走偏至偽需求。其實，找到基本需求在這個時代中場景和情緒的延伸，去迭代、升級品類，去搶占心智，你會發現打造核心大單品，你已經成功了50%。

第三步，創賣點

這一步思考的是，如何解構基本要素，跨界重組？

這兩年非?；鸬哪汤野糍惖?，其實基于一個高頻剛需的場景，兒童加餐。下午3點，幼兒園門口接小朋友，你手里拿什么？以前在這樣一個場景里，特別常見的一個品類是棒棒糖，但家長都覺得棒棒糖不健康。

奶酪棒非常聰明地找到了這個場景，同時解構了它的基本要素是什么。消費者的需求是營養、好吃、隨手可拿。

2根奶酪棒的鈣含量與200毫升牛奶相當；寶寶吃了還想吃，復購需求大。所以妙可藍多秉承供需連原則，跨界尋找靈感，重組元素創新；更在開始階段就把供應鏈All in，建立了壁壘。

第四步，筑驚喜

今天的產品必須能帶來Wow的體驗，要有意料之中、預期之外的驚喜。

比如雅詩蘭黛最近出的密集修復肌透面膜。雅詩蘭黛是以抗衰老和修復、保濕著名，推出抗衰面膜是意料之中。關鍵在于它提供了預期之外的高附加值。

我把它總結為三點：

第一點，產品的尖叫點，對應功能需求，它的成份讓大家喜出望外。

第二點，可視化的曬點，對應社交追求。這款面膜外部覆蓋了一層金屬面膜，所以也叫鋼鐵俠面膜，是不是立馬就覺得Wow了？可視化曬點可以讓消費者化身粉絲，主動去傳播。

第三點，習慣的上癮點，對應情感訴求，要對自己好一點。

這款產品在小紅書的口碑是“有效，無限回購，每周必敷，要對自己好一點，我也要成為一個好的鋼鐵俠。”

從密集修復肌透面膜到鋼鐵俠面膜，小小的改變，打造了完全不一樣的創新可能性。

第五步，勤打磨

有非常多新消費品牌創始人是互聯網一代，把互聯網的灰度測試理念帶到了消費品中。

從全民化共創，打磨新概念；到科學化開發，把創新拆解成為最小可變因素的MVP，重新組合AB Test；再到通過各種敏捷化的試點，包括DTC的渠道粉絲的快速測試，電商的虛擬測試，便利店的行為測試，都企圖用大數據方法小步快跑，優化迭代。

第六步，收斂聚焦

前五步講的都是怎樣做出大單品。真正做過創新的人都知道，生孩子不容易，養孩子更加千難萬險。最重要的一點是，當你非常幸運地找到了核心大單品以后，要收斂聚焦，反復地迭代升維，而不是僅僅做堆砌式的創新。

講一個我親身經歷的案例。2004年，美汁源果粒橙開始在部分市場推出。它打出“可以喝的水果，有肉的果汁”，一下成為引爆當時市場的超級大單品。到2009年，這5年美汁源其實非常聚焦，反復強調這一點。

從創新的角度來講，它也非?？酥?，口味延展很少，比如推出白葡萄的爽粒葡萄，使用蘆薈果粒，喝起來跟葡萄的口感非常相似，進一步強化了大品牌心智。

大單品果粒橙在2009年銷售接近60億左右，成為最成功的消費品牌之一。

不幸的是2010年后，一方面，市場發生了巨大變化，創新單品冰糖雪梨一下子席卷了市場。另外一方面，管理團隊換人，團隊節奏走錯，果粒橙連續漲價，并快速推出多而凌亂的系列口味。最關鍵的是，品牌的核心資產“可以喝的水果”這一概念，被急劇淡化。在這一系列因素影響下，核心大單品的銷量下滑30%。

回過頭看，2004-2009年，美汁源不僅要堅持“可以喝的水果”，堅持謹慎創新，同時也需要做基于場景的包裝延展，這是它所缺失的。

重新復盤，在2010年以后，忽然面臨競爭對手的急劇挑戰。要穩得住，以我為主，去聚焦核心大單品還能做什么樣的升維，而不是企圖用很多堆砌式創新去應對，反過來影響品牌的核心資產。

這是消費品里“少即是多”的真諦。

夯實基本面

夯實基本面的鐵三角是渠道、品牌、供應鏈。這也是非常多的創始人最近在問的問題。

全域渠道的重要性，相信所有人在各大平臺流量紅利到頂，拉新成本日益高漲的情況下，已經完全意識到了。

線上渠道的邏輯是無限模擬貨架，強調人、貨、場的小眾匹配，長尾的產品也能找到自己的一片天下；線下渠道的邏輯是有限貨架，是人、貨、場的大眾配置，是消費者走進店里的最大公約數。

做好線下特別難，它的邏輯跟線上是不同的。但好消息是，一旦做好了線下，就會帶來非常好的凈利潤。

對比六家企業，一批三家老消費品牌，達利食品、洽洽瓜子、桃李面包，這些企業基本上的線下占比都超過60%。

另外三家是在線下還沒有完全展開，主要依賴線上的，也是我們耳熟能詳的新消費，三只松鼠、良品鋪子、阿寬食品。

讓人震驚的是，各品牌的凈利潤，以線下為主的老消費是聽上去很網紅品牌的3-5倍。這也說明了，線下渠道的廣度、深度、復雜度，也是整個品牌企業的護城河。

那渠道的基本面怎么打造呢？

根據貝恩的總結，從渠道的成功圖像和角色定位開始，不同的渠道在企業的發展的不同階段會起到不同的戰略角色，企業也要有不同的重心。

修煉基本功

修煉基本功，是指建設一套完整的企業管理體系，如下圖所示。

希望大家有終局觀，理解什么是完整的企業管理體系，然后根據自己目前的進展逐一內化。

有多少人會花時間進行深層次的戰略復盤？向外看，市場、競爭和消費者發生了什么變化；向內看，自己什么地方做得好、可提高。

年度預算，可以有效幫助不同部門，讓銷售、市場、電商、供應、采購等部門上下同欲。轉化至每月計劃和每周計劃，產品創新、市場營銷、銷售管理、需求規劃、供應鏈管和生產調配都是需要與之匹配的。

月度經營會也是非常重要的會議，它幫助大家把公司所有情況放在一起做優先級的討論，找到真正的問題和戰術抓手，從而一起前進。這一套體系看似復雜，但它是一個逐漸精進的過程。

井井有條地規劃年度的PNL、戰略的KPI、營銷的一盤棋、確定整個區域和渠道的戰略角色分工。日日精進地開好會：會會有決策，人人有共識，事事有回應，件件有著落。這是每個企業都要修煉的基本功。

穿越周期的修煉

最后，可能有人想問，今年這么難，有沒有做的比較好的企業呢？薇諾娜、a2和每日鮮語，這三家企業的總部都在上海。它們在上半年增長都超過40%。

薇諾娜的基本款是舒敏特護系列。在核心大單品仍然保持高速增長的同時，去細分場景，開始做凍干面膜這樣的產品，促進消費者的復購和拓品類新場景的延展。從基本面的角度，今年它不僅線上渠道做得很深入，線下也穩步拓展，成為藥妝渠道數一數二的品牌。

a2奶粉其實只有兩款產品，中標產品、澳標產品。它把兩個產品夯的非常扎實，包括代購渠道的重新梳理、RKA以及重點省份的精耕。品牌的重新定位更加強調和同類產品的區別，發揮供應鏈的優勢，占領消費者的心智。今年更是占據市場份額的新高點。

今年上半年，鮮奶行業面臨比較大的挑戰，但每日鮮語仍然取得了40%的增長。它在渠道方面飛快抓住了社區團購的機遇，轉危為機。它是第一個全面展開社區團購的品牌，做到了終端覆蓋到每一個團長，抓住消費者宅家場景，建立新習慣。

所以最后，對今天的課程做一個總結：穿越周期的修煉，需要回歸真消費。

新消費的賽道改變是不可逆的，今天的賽道一定是以人為本的。品牌和消費者需要在認知、交易、關系上達到三位一體，真正實現C端創需求，B端連履約。今天做真消費更加需要真模式，做好基本款，夯實基本面，練起基本功，從而建立起非常扎實的基本盤，才能活下去。在這個基礎上，再進一步思考拓品類、新引擎和國際化。真消費的修煉之道在于有終局觀，建基本盤，做當下事，控節奏感。

用我非常喜歡的《愛麗絲漫游奇境記》的一句名言作為結尾——你只有不斷奔跑，才能留在原地。在當今的時代，你若想到達彼岸，就要再接再厲，雙速邁進。和大家共勉。