今麥郎范現國：從小經商渴望財富 做企業要看長遠

范現國未曾考慮過退休，他壯志未酬，聲稱不會輕易離場。

今麥郎董事長、總裁范現國有一個隨身攜帶筆記本的習慣，想到什么就立馬寫下來。陽春三月，記者在北京見到他時，他正坐在一張長辦公桌旁，左手邊的桌子上，放著他的三個小本子、三個大本子，每個本子對他來說，各自的用途也不同。

他翻開其中一本，最近一次記在本子上的事情是：這次回到隆堯，馬琪總負責的運輸業務，需要給運費項目立項，重新審核梳理。這件事的來龍去脈是：因為過去今麥郎的運費項目沒有導入系統，進行數字化。今后公司將通過與華為合作，將運費等導入數字化系統，以便實時計算出車輛的里程和費用。

每個本子上，都記錄著他對今麥郎集團細枝末節的思考、規劃和布局。

多年前，范現國腦海中一閃而過的“今麥郎”三個字，被他迅速捕捉到，并立即寫在常年隨身攜帶的本子上。當時，他剛結束了在日本的市場考察，正在回國的飛行途中。這難得的獨處時間，讓他可以靜下心來冥想——一手創辦的“華龍”方便面，升級后的品牌名應叫什么？這一問題困擾他多時，始終不得其解。

最早想到的是“金麥郎”。但范現國對“金”字始終不滿意。“金”看起來有含金量，但細品差點意思。他轉念一想，不如用“今”——寓意著品牌能與時俱進。而“麥”代表方便面是麥子做的，“郎”代表著一種陽剛之氣。

下飛機后，范現國立馬讓下屬去查證“今麥郎”商標是否已被搶注。他對這個商標有長遠規劃，將來做大后，走向國際市場，不排查清會很麻煩。此前的華龍商標，除了方便面品牌外，諸如紅酒等多個品類都注冊不了。這次他汲取了這一教訓，經過全面排查后，他們在國內外進行了“今麥郎”商標的全方位注冊。

2002年，范現國對外宣布，自1994年成立的華龍集團，將進行品牌升級，更名為“今麥郎”。這是范現國首次操刀的品牌定位升級：從下沉市場進軍城市市場。也是在這段時間，范現國開始認識到品牌升級的重要性，同時鉆研和大量閱讀了品牌發展相關的書籍。尤其是那本著名的營銷書籍《定位》，給了他很多啟發。直到今天，他依舊堅持學習戰略定位，甚至在企業內部專門成立了一個“定位研究院”。

在接受《中國企業家》專訪時，今麥郎創始人范現國正處于感冒狀態中，在兩個多小時的采訪中，他始終面帶微笑，說話時語調沉穩緩慢，帶有明顯的河北口音。他這樣講述其重視品牌定位的原因，“快消品的核心及第一生產要素是品牌。”在他看來，品牌強弱與產品數量成反比，產品越多品牌力越弱，“就像吹氣球一樣，你吹的越大越容易破”。所以，品牌要有分級。他以豐田汽車為例，豐田旗下有雷克薩斯這個豪華車品牌，還有皇冠、賽恩、日野等不同定位的子品牌。

有鑒于此，2022年新年伊始，今麥郎推出了全新品牌“拉面范”，產品單價在10元左右，屬于其旗下的高端產品線。這是范現國操刀的第二次品牌定位升級：從平價品牌轉型為中高端品牌。從華龍到今麥郎，從今麥郎到拉面范，范現國又一次開啟了他的創業新征程。

1960年出生于河北隆堯，現年62歲的范現國，至今未曾考慮過退休。他聲稱自己壯志未酬，不會輕易離場。他還要親自帶領今麥郎成功上市，并達成千億營收。目前，今麥郎的營收為超200億元。

“我有經驗，現在退休，對公司也是一種損失。”范現國稱。

01

從小經商，渴望財富

1960年，范現國出生于河北省隆堯縣的一個村莊。那時，恰逢新中國遭受百年難得一遇的自然災害，糧食極度緊缺。但范現國是幸運的，自他有記憶起，他便生活在條件較好的外公家，雖然吃不飽飯，但沒有挨過餓。

對范現國來說，外公是對他影響最大的人。那時，只要聽到雞叫，即使天還沒亮，外公也會起床開始勞作。這樣的作息習慣，他的外公保持了一生。

在外公的影響下，范現國也是一個追求規律性的人。如今，只要身處河北省隆堯縣的今麥郎集團總部，他每天都在5:40起床，6:00準時到樓下繞著集團大院開始散步。他以5分鐘兩圈的速度繞行走12圈——約30分鐘后，馬上回去沖個涼。七點一刻時，他已準時坐到辦公室里了。這種專注且規律的狀態，他將之歸結為米哈里《心流》一書中提到的“心流”——在做某些事時，那種全神貫注、投入忘我的狀態。他認為在這種狀態下進行思考，才能通過不斷復盤，明確目標。

外公作為村里生產隊的隊長，需要張羅很多事，比如去市里給大家拉煤炭，幫著別人家燒水做飯等。在這種勤勞的家庭氛圍浸染下，范現國從小做事，都想做到最好——給外公家拾柴火，柴火垛都要比別人家的大；學習上也要是班里前幾名的成績。

生活中大部分事情，外公都會讓范現國參與進來，從割草、拾柴火、收莊稼、放羊，甚至做生意。那時，每家每戶都有兩三分自留地，可以種些蔬菜。但當時，大家都舍不得把自己種的菜全部吃掉，會留出一部分去賣錢。十一二歲時，剛學會騎自行車的范現國，便擔起了家庭賣菜的職責。

第一次賣菜，他帶著一大袋菠菜，一大早騎車從家里前往河北邢臺巨鹿縣北邊的夏舊城，將近20公里的路程，他騎了一個多小時。但真正開始賣菜時，他遇到了難題：吆喝不出來，有些發怵。無奈之下，他走到人少的小街上，才勉強吆喝出聲。吆喝習慣后，菜終于一點點被賣了出去。后來，除了菠菜，他也賣過西紅柿，賣的最好時，最多一天能賺十二三塊錢。但并不是每次都那么暢銷，如果趕上下雨天，老百姓都不出門，即便連續走好幾個村子，也很難賣出去。這時，就要打折賣，平時兩毛錢一斤，現在半價甩賣。

“那時，我就對財富很有感覺。”范現國回憶稱，那個年代，錢對他來說是稀缺品，所以在通常情況下，他都會將賺來的錢疊得很平整，并仔細地收好。

02

做企業：要看長遠

河北省隆堯縣蓮子鎮、任縣刑灣、巨鹿縣西郭城，這三地屬于三縣交界處。改革開放初期，在這些地方，首先從巨鹿縣、大張莊發展起來了冰糖加工生意。范現國也順勢去了親戚家的冰糖加工廠，當起了工人。但做了兩年后，他跟親戚借了萬把塊錢，便出來自立門戶，做起了老冰糖生意。

創立初期，沒什么客戶。于是，范現國把當地各大糖煙酒公司，都跑了一遍。從小賣菜的經歷，讓范現國不怵做生意。

他的老冰糖生意，真正做起來是因為一個轉折點——當時山東濟寧有一家糖果食品廠很有名，是全國最大的單晶冰糖生產廠。這家工廠每天需要利用老冰糖做種子，一天就要消耗掉4噸~5噸老冰糖。但當時，這家工廠有固定的七八家老冰糖供貨商進行專供，工廠幾乎不再拓展新的供貨商。

有些供貨商在沒有充足的冰糖可以供應時，就會四處收其他家做的冰糖，其中有家供貨商就收了范現國生產的老冰糖。

當時，濟寧糖果食品廠一位姓石的業務員來當地調冰糖時發現，范現國做的冰糖，被處理得很干凈，沒有灰塵雜質，這讓他很驚喜。于是，他找到了范現國，并對他烤制冰糖的方法很感興趣。

當時大部分供貨商是將冰糖放在屋頂晾曬，這樣很容易落灰。但范現國是將熬好的溫度很高的糖漿放到桶中，在桶邊上修一個外套，然后把冰糖放在里邊，靠熱量將冰糖自然烤干。石姓業務員非常欣賞這種烤制方式，想跟他長期合作。于是跟他說，“有時間，你可以先跟我們廠的經理張傳斌見個面。”一周后，范現國來到濟寧糖果廠，一番交談后，成為該廠固定供貨商的其中一員。當時，不是需求旺季時，范現國差不多一兩周送一次貨，一次送10噸。但當時，貨款不是付現錢——范現國用10噸冰糖換糖果廠10噸白砂糖，等于每噸賺對方兩三百元的加工費。

每年一到中秋節，市場就需要大量冰糖做月餅餡料。這時，是冰糖需求的旺季。旺季期間，很多做月餅的廠商收冰糖，在不算運費的情況下，要比濟寧糖果廠一噸多賺40元，一次多賺400元。所以很多供應商就不再給濟寧糖果廠供貨，但范現國依舊堅持送貨。“我知道它是個有常年需求的大戶，雖然掙得少，但我看的長遠。”

為供應上濟寧糖果食品廠的需求量，范現國新建了4個冰糖屋來擴大產能，基本每天都要忙到凌晨一兩點才能睡覺。因為太過勞累，一次進貨的途中，范現國騎著自行車，騎著騎著就睡著了，連人帶車摔進了麥田里?？恐@股勤奮勁，范現國最后成為該廠唯一的老冰糖供應商，他的加工廠也逐漸做成了周圍三縣業務量里規模最大的一個。

事后再回想這件事，范現國頗有感悟：做企業的人都有一個共同的特點——不喜歡錢，但喜歡掙大錢。世界一直在變化，重要的是要看到不變的是什么？人生之路，要與能帶來長遠利益的人同行，才能走的更遠更穩。

1992年，范現國想升級產業——做單晶冰糖。當時巨鹿縣的天帥集團老板聽聞后，找到了范現國。兩人聊后一拍即合，范現國很快就成為天帥的股東之一。在天帥任職期間，范現國會去全國各地走訪市場，他發現當時全國的方便面都屬于供不應求的狀態，但大部分都是小流水線加工廠，規模很小。于是，范現國在天帥內部提出，要建立方便面生產線。

在推動方便面業務時，范現國經常會去廣東深圳等南方城市走訪，南方改革開放的熱情，做生意的拼勁觸動了他。當看到天帥集團內部，大部分人過著中午喝酒，下午打麻將的生活，這讓他看不到未來。他想推動公司的改革，但沒想到引發了內部震蕩。最終，范現國選擇退出了天帥。

03

定位大師：饑餓營銷

1994年，范現國與8個股東共同出資218萬元，成立了“華龍”集團。

在所有人看來，這在當時是一個冒險的行為。那時，隆堯縣魏莊的拔絲制釘生意很火，就有人建議范現國，去做門檻較低的拔絲制釘生意，起步資金有個幾十萬元就能做。但范現國考慮到，拔絲制釘進入門檻低，這也意味著競爭會非常激烈，這是沒有未來的。站在人生選擇的關鍵節點上，范現國最終還是選擇做華龍方便面，“困難是成功的保護神”。

當時，范現國還不懂什么是產品定位，但現在回過頭來想，華龍的成功正是由于正確的定位——避開競爭對手，差異化發展。那時，全國有超過2000家中小方便面企業，其中康師傅和統一作為方便面龍頭，在城市占據主導地位。范現國深知，自己無法與巨頭抗衡，于是選擇避開最強勢的競爭，在農村建立自己的“根據地”。

范現國對華龍面的定位是物超所值、精品低價，這也是他一直以來堅持的生意理念。因為他深信一句老話，“人叫貨，叫也不理。貨叫人，不叫自來。”消費者口碑才是最關鍵的，因為老百姓心里都有一桿秤。

高性價比，也成為華龍面取勝的關鍵。除此之外，在一些細節處理上，華龍面也試圖超越同行。當時很多方便面企業，僅在包裝箱上印三個大字“方便面”，為區分口味，最多再多貼一個紙標簽，這導致卸貨時很難分清。而華龍對此進行了改革，直接將牛肉面、排骨面、雞汁面、麻辣面等字樣印在了箱子上，同時用顏色區分開，這在當時是一個很大的進步。

通過積累的產品口碑，以及一句“華龍面天天見”的廣告語，華龍面迅速在河北地區打開了市場。當時的華龍面有多暢銷？據范現國回憶，他們有6個春節沒放過假，全體基層員工都在公司倒班發貨。那時，農村有風俗，大年初一不出貨。但初二一早，各地經銷商便堵在了門口，等著拿貨。在批發市場上，只要看到印有“華龍面天天見”的車過來，很多批發商就蹬著三輪車跟著跑，貨都不用入庫，就被搶光了。這是因為，當時搶到一車華龍面，就能掙一兩千元。

因為貨源緊張，后來經銷商們再拿貨，需要排號，華龍工廠按編號發貨。有股東看到貨這么緊張，就想要提價，但被范現國堅定地否決了。他認為，供不應求就是最好的廣告，如果提價，無形中就會影響旺銷的勢頭。他轉而把精力放在發展規模上，他更注重的是長遠的未來。

1996年，當其他人都將有限的資金投入到工廠去買設備時，他投入一兩百萬元，在集團內部成立了中央研究院——用于從事產品研發，研發出更筋道的面條。

04

未來家：今麥郎進城

平日里，范現國最喜歡打高爾夫，或者是找個安靜的地方獨自喝茶，這是他最喜歡的兩種狀態——可以安靜冥想，思考問題。很多重要的企業戰略，他認為不是在辦公室里想出來的，這是因為辦公室里事物繁雜，讓他抽不出身。

多年的創業經歷，讓他意識到，企業家需要大量的時間去思考企業的戰略問題。但通常，很多企業戰略出了問題，會在戰術上找答案；方向上出問題，在方法上找答案。“這就相當于老板得病，讓下屬吃藥，這個病永遠也治不好。”他認為，企業需要的是未來家，對未來趨勢有準確判斷的人。

隨著國內城市化進程加速，范現國判斷，城市化人口會越來越多，農村消費也會不斷升級。他認為，“華龍”更遠的未來在城市，“華龍”要升級，要進城。

2002年，華龍品牌升級為“今麥郎”。今麥郎彈面筋道的口感和密集的廣告轟炸，讓今麥郎快速在城市市場上站穩腳跟，一舉突破10億元銷量。到了2005年，其銷量突破20億元。

2004年，日清集團主動找上門來談合作，希望能夠合資辦廠?？紤]到日清具有成熟的技術、雄厚資金和豐富的經驗，再加上，當時國家正鼓勵中國企業出海，范現國便同意了雙方的合作。但有一件事，范現國很懊惱，因為沒有經驗，當年跟日清合作時，他跟對方簽了一個排他性的保密協議。這意味著，今麥郎方便面業務只能跟日清合作，不能跟其他企業合作。

晚來一步的統一集團董事長羅智先，就這樣被拒之門外了。當年，羅智先也有意跟今麥郎合資辦廠。他甚至帶上同行來到北京，在東方新天地附近的酒店，約見了范現國，談論想要跟今麥郎合作的想法。但基于日清的合同要求，范現國只能委婉拒絕。

但雙方的交集并未就此中斷。2005年，康師傅飲品業務獲得66億元營收，2006年其飲品業務營收突破80億元?？吹娇祹煾翟陲嬈贩矫娴某晒?，今麥郎也有意進軍飲料市場。統一方面獲悉此消息后，再次找上門來。2006年，雙方達成合作，共同出資建廠，打造飲料產品。

跟日清、統一的合作，最終并未能如范現國所預想的那般，形成一加一大于二的勢能，反而在合作的十幾年里，今麥郎始終沒能再推出被市場認可的產品，在下沉市場，也一度被白象趕超。

2015年和2016年，今麥郎先后跟日清、統一終止合作。對此，范現國表示，大家在企業發展的決策和方向上，有些意見不統一，所以就好聚好散。最終，范現國把統一、日清的股份全部回購回來。

為回購股份，今麥郎花費了不少資金。這也在短期內讓公司的現金流有些吃緊。但回購股份后，從戰略決策的角度上來看，范現國認為可以保持決策的一致性。過去在合作期間，所有的投資方向都需要董事會通過，但經常會出現各方意見不統一的情況，影響了最終決策的達成。

獨立后的今麥郎，開始收復失地，相繼推出1.5元的大今野、“一桶半”、“一袋半”等新品，重新在下沉市場站穩腳跟，保住了自己市場前三的市場份額。

05

62歲再出發：新的征程

相關數據顯示，自2013年起，方便面銷量就處于下行軌道。在國內市場上，2013年方便面的銷量為462.2億份，2014年銷量降為444億份，到了2016年銷量則降至385.2億份。

方便面市場進入存量競爭階段是不爭的事實，在不增加銷量的情況下，想要擴大銷售額，只能在產品價值上做提升。

2022年，今麥郎進行了品牌升級，推出“拉面范”系列產品，該產品定價約10元，是今麥郎邁向品牌高端化的開端。

隨著新消費的崛起，Z世代消費人群逐漸成為消費的主力軍，范現國也開始重新審視整個市場的變化。他認為，現在的市場是分化的，消費層級越來越多，消費者接觸信息的途徑也越來越多元。這時，擁抱變化很重要，但更重要的是，要看什么是不變的。

過去一段時間，新消費品牌的營銷策略，一度被奉為圭臬。如今，隨著線上流量價格的水漲船高，新消費品牌也在苦尋線下機會。對于范現國來說，無論線上還是線下，都只是一個渠道，任何渠道要想勝出，一定是靠產品。有自己的品牌，有成立多年的產品研發中心，這些都是范現國的底氣。

在營銷策略上，范現國也在試圖跟上年輕人的步伐。拉面范產品目前正在全網投放，通過前期的測試和試水，目前已在小紅書、抖音等新媒體平臺上發力，開始進入品牌傳播期。

更大的顛覆在產品的外包裝上。拉面范的外包裝啟用的是知名設計師潘虎的設計，但最初，范現國并不能接受這款設計。

“完全顛覆了過去的方便面包裝，第一眼看到，有些擔心太出圈。”范現國說，但經驗告訴他，潘虎作為設計方面的專家，應得到尊重并充分授權，應多聽他的意見。于是，他將設計好的包裝放在自己床頭，連續看了一個星期，只是為了證明是否會產生視覺疲勞。一周后，范現國有一個感受，這款包裝越看越喜歡。最終，他選擇用潘虎的設計作為拉面范的外包裝。

2020年12月31日，據河北證監會網站披露，今麥郎與中信建投證券簽署了IPO輔導協議，正式沖擊A股；2022年1月29日，今麥郎獲得了加華資本6億元融資。

自1994年成立至今已28年，今麥郎的上市歷程也幾經坎坷。如今，范現國即將迎來首個IPO。相比早早上市的康師傅和統一，今麥郎在資本市場上遲到太久。對于上市，范現國說，“之前想把流量做上來，想要整體上市，所以相對慢了一點。”